Komparace prostředků a výhod age managementu s ohledem na délku aplikace

Elena Seidlová, MBA, Komparace prostředků a výhod age managementu s ohledem na délku aplikace

Anotace

Tento článek zkoumá vliv délky aplikace age managementu na výhody pramenící z jeho aplikace a na aplikované prostředky. Cílem studie je zhodnotit, zda se liší počet prostředků a výhod age managementu v souvislosti s délkou jeho aplikace.  Zamýšlené pracovní hypotézy odhalují odlišnosti týkající se užitých prostředků. Zkoumaná data byla získána prostřednictvím dotazníkového šetření provedeného u 67 organizací působících v České republice a podrobena statistické a ekonometrické verifikaci. Výsledky ukazují, že průměrný počet let aplikace age managementu není statisticky významným faktorem ve vztahu k výhodám a prostředkům age managementu. Zjištěná data podporují důležitost aplikace age managementu v obchodních společnostech. Uvedeny jsou konkrétní výhody a doporučené prostředky age managementu.

Klíčová slova

Age management, analýza aplikace age managementu, dotazníkové šetření, anova test, řízení lidských zdrojů, prostředky age managementu.

Úvod

Age management lze v současnosti považovat za jeden z pilířů managementu v oblasti nového pojetí řízení lidských zdrojů. Znalosti z tohoto oboru je nutné prohlubovat, aktualizovat a využívat je do budoucna ve všech ekonomických sektorech. Tématika age managementu v organizacích a její aplikace se i v souvislosti se zvyšujícím se věkem odchodu do důchodu nepochybně v příštích letech až desetiletích stane klíčovou minimálně pro HR management organizací napříč evropským kontinentem, a je tedy třeba se jí blíže zabývat.

Současný demografický vývoj naznačuje, že situace na pracovním trhu bude eskalovat. Poměr starších zaměstnanců v organizacích se bude přirozně zvyšovat a počet mladších pracovníků bude klesat. S demografickými změnami, které nastanou, bude spojen nespočet výzev, týkajících se primárně mezigenerační komunikace a spolupráce. Je proto třeba, se již dnes začít zabývat věkovou diverzitou, jejími možnostmi i úskalími a snažit se začlenit personální témata s ní spojená do politik a systémů organizací.

Cílem výzkumu je zhodnotit a komparovat aktuální upotřebení a výhody age managementu v organizacích působících v České republice. Zamýšlené pracovní hypotézy odhalují odlišnosti týkající se užitých prostředků age managementu v závislosti na délce aplikace age managementu.

Age management a výhody jeho aplikace

Již Ciutiene a Railaite (2015), Bejtkovký (2015) i Urbancová a Vrabcová (2023) upozorňují na nedostatek teoretických informací týkajících se age managementu, který má za následek odlišnou míru aplikace managementu v organizacích. Pro každou organizaci je však podstatné dosahovat stanovených cílů. Ciutiene a Railaite (2015) a Denzinger et al. (2016) tvrdí, že jednou ze strategií vedoucích k jejich dosažení může být právě i použití principů age managementu.

Bejtkovský (2015), Cuitiene a Railaite (2015), Košir a Šoba (2016), Urbancová a Fejfarová (2017) i Wikstrom et al. (2018) hovoří o age managementu jako o nástroji k účinnému využití lidských zdrojů, jež vede ke zvýšení výkonnosti organizace. Výzkum Gerlach Bieling et al. (2015) k tomuto dále uvádí, že například začlenění věkové diverzity do systémů hodnocení a odměňování zaměstnanců zvyšuje jak výkonnost organizace, tak produktivitu zaměstnanců. Urbancová a Vrabcová (2023) uvádí, že age management rovněž pomáhá vytvářet věkovou diverzitu. Obecných definic age managementu lze uvést více. Horváthová et al. (2016) ho pojímá jako součást diverzity managementu, Wikstrom et al. (2018) či Ui Akram et al. (2019) pokládají age management za hodnotnou činnost managementu lidských zdrojů. Lze doplnit, že age management je dnes často také považován na součást společenské odpovědnosti firem, odvozeno z anglického „corporate social responsibility“.

Dle Vraňakové et al. (2021) však lze age management považovat především za základní strategický nástroj pro udržitelné řízení lidských zdrojů, jehož pomocí se podniku daří rozvíjet zaměstnance, zajišťovat jejich spolupráci a posilovat odolnost organizace. Fornalczyk et al. (2015) upozorňuje na nutnost nastavit age management v organizaci takovým způsobem, aby zohledňoval její perspektivu, zaměstnance, trh práce i demografickou a ekonomickou situaci. Lze také konstatovat, že pro zajištění dlouhodobého rozvoje organizací je klíčové, aby se pravidla age management stala neoddělitelným komponentem pro kvalitní strategické řízení lidských zdrojů, a to jak z globálního hlediska, tak i na všech dalších úrovních řízení organizace (Florkowski et al., 2016).

Starších zaměstnanců v organizacích bude do budoucna přibývat, zatímco zaměstnanců mladších generací ubude. Důležitost tématu věkové diversity poroste. Age management má za úkol demografickou situaci v organizacích řešit pozitivně a věkové diverzity využívat (Denzinger et al., 2016; Nowak a Kijek, 2016; Wikstrom et al., 2018). Primárně z důvodu nastalé demografické situace se v souvislosti s age managementem na rozdíl od předchozích desetiletí manažeři organizací začínají koncentrovat na potřeby rozvoje a vzdělávání zaměstnanců, či zvyšování kvality pracovního života (Depoo, 2016; Glazer et al.; 2019, Otoo, 2019). Sami zaměstnanci různých věkových kategorií by uvítali vícero možností rozvoje, než jejich zaměstnavatelé v současnosti poskytují (Depoo, 2016; Depoo et al., 2018).

Depoo (2016) uvádí, že věk zaměstnanců by neměl být kritériem například pro zařazení do vzdělávacích systémů organizace. S čímž souhlasí i Armstrong a Taylor (2023) a uvádí, že úkolem personálních oddělení organizací by měla být podpora všech věkových skupin. Ciutiene a Railaite (2015), Denzinger et al. (2016) i Košir a Šoba (2016) souhlasí, že osobní rozvoj by se měl týkat každého jedince a dodávají, že na motivaci i chování zaměstnanců v každém věku mají silný vliv mezilidské vztahy i vnější okolnosti.

Vraňaková et al. (2021) v návaznosti na svůj výzkum zdůrazňují význam age managementu, jakožto zásadní složky řízení lidských zdrojů, která ovlivňuje úspěšnost organizací. Zaměstnanci jsou považováni za klíčový zdroj organizací a je tedy třeba řešit jejich potřeby, zajistit jejich spokojenost a zároveň produktivitu práce. Integrace age managementu do strategie řízení lidských zdrojů pomáhá vytvářet synergie mezi různými generačními skupinami.

Třebaže se v minulých letech upínala pozornost v rámci zdraví zaměstnanců na jejich fyzickou stránku např. zlepšováním pracovního prostředí, hovoří se dnes často i o zdraví duševním (Blomé et al., 2020). Zpravidla však primárně dochází ke změnám pracovních systémů či flexibilnějšímu rozvržení pracovní doby (Urbancová a Navrátilová, 2016; França et al. 2018). Z výzkumu  Sharma et al. (2017) však vyplývá, že mezi mladšími a staršími zaměstnanci není významný rozdíl mezi tím, jak vnímají strategie v oblasti lidských zdrojů, které se týkají zdraví v organizacích.

Prvky age managementu je z hlediska strategického přístupu možné dělit na úroveň jednotlivce (Ciutiene a Railaite, 2015; Wikstrom et al., 2018), která zahrnuje primárně pracovní schopnosti, vazby, vztahy, kvalitu života. Dále úroveň kolektivu, organizace (Košir a Šoba, 2016; Wikstrom et al., 2018) či celé společnosti. Košir a Šoba (2016) či Urbancová a Fejfarová (2017) nebo Wikstrom et al. (2018) uvádí, že organizační úroveň je nejpodstatnější z úrovní díky jejímu přesahu do společnosti. Výsledky výzkumů naznačují, že aplikace age managementu na úrovni organizací je v ČR nedostatečná a upozorňují na absenci informací. Urbancová a Čermáková (2015) či Urbancová a Fejfarová (2017) také dodávají, že například problematika flexibility pracovního prostředí je více komunikována na společenské úrovni před úrovní organizační.

Přesto, že age management nemá doposud jednoznačně stanovenou definici, je s ním spojena řada principů, které jsou již v praxi využívány. Jedná se kupříkladu o analýzu organizace s ohledem na věk zaměstnanců, potřebu diversity v organizaci, individuální přístup k jednotlivci, ale zároveň spravedlivý postoj ke stáří.

Správné nastavení age managementu může mít za následek zkvalitnění organizační kultury, udržování klíčových zaměstnanců (Sahu et al., 2017; Davies et al., 2018), jejich vyšší motivaci a výkonnost, výkonnost celé organizace, nárůst nových zaměstnanců, i posílení značky organizace (Bejtkovský, 2015; Košir a Šoba, 2016; Denzinger et al., 2016; Nowak a Kijek, 2016; Wikstrom et al., 2018; Bilińska-Reformat a Stańczyk, 2018). Z ekonomického hlediska se v souvislosti s age managementem často hovoří i o možné konkurenční výhodě, kterou může jeho využívání přinášet (Wikstrom et al., 2018; Simao a Franco, 2018). Markantní výhodou, kterou age management bezpochyby přináší je zachovávání znalostí v rámci organizace (Bejtkovský, 2015; Urbancová a Fejfarová, 2017; Wikstrom et al., 2018; Urbancová, 2019). Strategické zachovávání znalostí organizace by manažeři měli konstantně považovat za jeden ze svých hlavních úkolů (Igielski, 2017). Při nedostatku pracovních sil v důsledku odchodů do důchodu se totiž organizace může ocitnout ve značných potížích, jak tvrdí Hronová a Srpová (2017). Depoo a Urbancová (2015) upozorňují v této souvislosti na to, že je důležité objevit v organizaci znalostní pracovníky a pokusit se zajistit předávání jejich znalostí.

Obecně lze vyplývající výhody často hodnotit pozitivně jak pro zaměstnance, tak pro zaměstnavatele (Urbancová a Fajčíková, 2019; Urbancová, 2019).

Metodika

Zdrojem informací pro výzkum byla primární kvantitativní data. Primární data je možné dále dělit na kvantitativní a kvalitativní. Kvantitativní šetření se zaměřuje na charakteristiku určitých jevů, a to jejich frekvenci, rozsah výskytu či intenzitu. Výzkum má zpravidla několik etap. Nejprve je nutné formulovat hypotézu a analyzovat jev, dále je třeba určit ukazatele a zkoumané spektrum. Následuje vytyčení zkoumaného vzorku a stanovení adekvátních technik výzkumu. Pro tento výzkum je použita kvantitativní metoda výzkumu - dotazníkové šetření. Zkoumaný vzorek tvoří organizace působící v České republice, které v současné době aplikují age management. Vedle popisu, komparace, indukce a syntézy zjištěných dat je dále provedena statistická a ekonometrická verifikace vybraných výsledných dat, kdy je použit Studentův T-test či Analýza rozptylu. 

Dotazníkové šetření

Dotazníkové šetření lze považovat za jednu z nejrozšířenějších metod výzkumu obecně, nejen proto, že je finančně nenákladná, ale v dnešní době elektronického přenosu dat i velice rychlá.  Dotazníkové šetření nemusí probíhat pouze elektronicky a písemnou formou, využít se dá také telefonického nebo osobního dotazování, obojí je však zpravidla časově náročnější. Zajisté má i použitá metoda své nevýhody, kdy v případě elektronického dotazování nelze zajistit 100% návratnost všech dotazníků. Respondenti také mají na vyplnění nezřídka kdy mnoho času a odpovědi nejsou natolik spontánní jako při osobním dotazování. Z důvodu menšího časového presu je zde však například možnost dohledání případných korektních dat, která by si respondent nebyl schopen okamžitě vybavit.

Aby data zjištěná dotazníkovým šetřením měla co nejvyšší vypovídající hodnotu je žádoucí, aby dotazník splňoval určité parametry. Měl by být sepsán srozumitelně, bez užití cizích slov, případně by tato měla být objasněna. Výzkumník by neměl užívat dvojsmyslné nebo sugestivní otázky. Respondent by se rovněž neměl cítit nepříjemně. Měla by být zajištěna jeho anonymita kvůli obavě z postihu za vyplnění. Je také žádoucí vyvarovat se nepřiměřené délce a složitosti dotazníku.

Otázky v dotazníku mohou být zkonstruovány několika způsoby: uzavřenými (standardizovanými) otázkami – kdy jsou možnostmi výběru konkrétní odpovědi např. ano, ne, případně nevím, otevřenými otázkami – na výběr nejsou žádné odpovědi, odpověď respondenta je doplněna jeho slovy, polootevřenými (polostrukturovanými) otázkami – kombinace standardizovaných a otevřených otázek znamená, že pokud respondent nesouhlasí s žádnou z předložených variant odpovědí, může uvést svou vlastní, případně vybranou odpověď doplnit. Výzkumník může pokládat jak otázky přímé, tak nepřímé, jejichž pomocí může zjistit i některé skryté skutečnosti.

Druhou skupinou dat, ze kterých je možné při výzkumu čerpat, jsou data sekundární, která již byla zpracována pro jiný účel. Tato můžeme rovněž dále dělit, a to na data interní – získané uvnitř organizací (firemní dokumentace, výkazy, ISO, směrnice, atd.) a externí – volně dostupné i mimo organizaci (články, informace z veřejných rejstříků, atd.). Z externích sekundárních dat bylo v tomto případě čerpáno při výběru podnikatelských subjektů, kterým budou zasílány dotazníky aplikace age managementu. Jednalo se například o data Českého statistického úřadu o počtu zaměstnanců, veřejného obchodního rejstříku či údaje z Hospodářské komory České republiky.

Statistická a ekonometrická verifikace

Studentův T-test - Jedná se o statistický test, sloužící k ověření hypotézy o parametrech rozdělení, kupříkladu střední hodnoty a porovnává hodnoty mezi dvěma skupinami dat. Při provádění t-testu se zpravidla stanovují dvě hypotézy: hypotéza nulová (H0), která předpokládá, že koeficient je nulový, jinak též, že průměry dvou skupin jsou rovny případně, že mezi skupinami neexistuje statisticky významný rozdíl a alternativní hypotéza (H1), která předpokládá, že mezi porovnávanými skupinami existuje rozdíl a koeficient je od nuly odlišný. Výsledky umožňují určit, zda vysvětlující proměnná významně přispívá k vysvětlení závislé proměnné či nikoli.

V dalším kroku je nutné stanovit rozhodovací pravidlo, klasicky prostřednictvím hladiny významnosti. Hladina významnosti pak udává pravděpodobnost chybného zamítnutí nulové hypotézy. V praxi se nejčastěji používají hladiny 1 %, 5 % či 10 %.

Pro komparaci vypočtené statistiky s kritickou hodnotou lze využít nejrůznějších softwarových pomůcek, mezi nimiž nejběžnější je užití Microsoft Excel a funkce T.INV. V případě, že absolutní hodnota vypočtené statistiky překročí kritickou hodnotu, nulová hypotéza se zamítne. V případě této disertační práce bude použit oboustranný t-test.

Analýza rozptylu (ANOVA – Analysis of Variance) - Statistická metoda, umožňující provádění vícenásobného porovnávání středních hodnot, založená na hodnocení vztahů mezi rozptyly porovnávaných výběrových souborů. Testování shody středních hodnot se převádí na testování shody dvou rozptylů (F-test).

Analýza rozptylu jednoduchého třídění, též one-way ANOVA je nejjednodušší případ analýzy rozptylu. Analyzuje účinek jednoho faktoru na zkoumanou závisle proměnnou. Jedná se o zobecněnou analogii případu zjišťování rozdílu průměrů mezi dvěma nezávislými skupinami pomocí nepárového t-testu. Zjišťuje rozdíly průměrů mezi více skupinami prostřednictvím výpočtu testovacího kritéria F. Vícefaktorová analýza zkoumá vliv dvou a více faktorů působících na závisle proměnnou. Mezi nejčastější a nejjednodušší vícefaktorovou analýzu lze řadit analýzu rozptylu dvojného třídění, též zvanou two-way ANOVA, zkoumající vliv dvou faktorů na závisle proměnnou.

Pro potřeby komparace dat organizací, které v současné době aplikují age management v České republice budou použity výše uvedené metody.

Aplikace age managementu

V rámci dotazníku pro organizace aplikující age management si prostřednictvím platformy Survio dotazník během stanovené lhůty na vyplnění, jež byla celkem 21 dní, otevřelo přesně 200 subjektů, přičemž se však podařilo vyplnit a dokončit 67 dotazníků. Úspěšnost vyplnění v rámci otevření dotazníku v programu byla tedy 33,5%. Co se týče způsobu vyplnění, bylo vzešlých 59 dotazníků vyplněno přes přímý odkaz, který byl uveden v průvodním zasílaném e-mailu spolu se základními informace o výzkumu. Přes druhou možnost, kterou bylo vyplnění prostřednictvím vytvořeného souvisejícího QR kódu, vyplnilo dotazník 8 respondentů. Vyplnění dotazníku trvalo respondentům nejčastěji do 2 minut času (43 účastníků), 22 účastníků vyplňovalo dotazník 2 – 5 minut, 1 účastník vyplňoval dotazník 5 – 10 minut a 1 účastník 10 – 30 minut.

Analýza výsledků dotazníkové šetření v organizacích aplikujících age management

Průzkumu současné aplikace age managementu v České republice se finálně zúčastnilo 67 organizací. Z výsledků je možné sumarizovat následující data. Účastnilo se 47 společností s ručením omezeným, které tvoří 70,1 % veškerých respondentů. Tento výsledek se však s ohledem na složení obchodních korporací v České republice dal očekávat. Druhou nejpočestnější skupinu tvořilo 15 akciových společností. Zúčastnila se i 1 veřejná obchodní společnost a 4 subjekty, které nespecifikovali typ odchodní korporace. Největší část organizací působila dle očekávání v terciálním sektoru, tedy v oblasti poskytování služeb, jednalo se o 83,6 % dotazových organizací. Sekundární sektor (zpracování surovin – výroba a průmysl) měl druhé největší zastoupení, jednalo se však pouze o 14,9 % organizací. Jedna organizace zasadila svou působnost do primárního sektoru (získávání surovin – těžba, sběr přírodních zdrojů). Nejčastějšími respondenty dotazníku byly společnosti o velikosti více než 250 zaměstnanců, ty tvořily celých 52,2 % dotazovaných. Organizací se zaměstnanci mezi 51 až 250 zaměstnanci bylo 22,4 %. Dalších 17,9 % organizací uvedlo počet zaměstnanců 26 až 50. Nejméně organizací, které užívají age management (7,5 %) mělo 1 – 25 zaměstnanců.

Podstatná část organizací s age managementem již řadu let pracuje. 10 a více let ho užívá 30 organizací, což je téměř polovina organizací, které vyplnily dotazník. 14 organizací ho používá nově a tedy méně než 1 rok. 1 až 5 let ho praktikuje 12 organizací. 5 až 10 pak dalších 11 organizací. Lze tedy pozorovat mírné zvýšení zájmu o tento nástroj managementu.

Valná většina organizací vnímá potřebu aplikace age managementu skrze všechny věkové skupiny (59), není tomu tak však bez výjimek. Na ženy a muže na mateřské dovolené cílilo 32 organizací. Na absolventy rovněž 32 organizací. Na osoby ve věku 50+ navzdory dříve vnímanému konceptu age managementu pouze 23 organizací. Skupina osob pečujících o děti i stárnoucí rodiče byla označena 15 organizacemi. Důležité je rovněž podotknout, že při zjišťovaní cílových skupin age managementu bylo možné označit více odpovědí a některé organizace tedy zjevně zvolily kombinovanou strategii age managementu.

Část dotazníkového šetření identifikovala, jaké prostředky age managementu organizace, které ho aplikují, užívají. I v tomto případě mohli respondenti označit více než jednu možnost. Z jejich odpovědí vyplývá, že mezi nejužívanější prostředky age managementu dle výzkumu aktuálně patří přizpůsobení pracovního systému, kdy je kladen důraz na ergonomii pracovního prostředí, využívá se možnost flexibilní pracovní doby, zaměstnanci mají možnost pracovat na zkrácené úvazky nebo mohou pracovat z domu, na tzv. home office. Tento prostředek označilo 61 z 67 organizací. Dalším nejvyužívanějším prostředkem age managementu byla možnost rozvoje zaměstnanců a zvyšování jejich kvalifikace bez ohledu na věk, kdy tento prostředek využívá 60 organizací. Stejně tak 60 organizací podporuje péči o zdraví, podporuje zdravé stravování, ale i fyzické či mentální aktivity zaměstnanců. Důležitá se jeví i analýza věkové struktury, kterou provádí 57 z dotazovaných organizací. Rozvrhnout pracovní sílu s přihlédnutím k věkové diverzitě si může dovolit 51 organizací. Vzdělávání v oblasti age managementu na úrovni zaměstnanců nebo manažerů má zavedeno 50 organizací. Systém na podporu vzdělávání zaměstnanců 50+ má celých 49 organizací. Stejný počet organizací, tedy 49 má možnost nabídnout zaměstnanci přesun na vhodnější pracovní pozici. Konkrétní nástroje na podporu mezigenerační spolupráce užívá 44 organizací. Motivační programy v závislosti na věku má zavedeno 35 organizací. Bezpečností opatření pak rozvíjí 29, tedy necelá polovina z organizací, které užívají age management a vyplnily dotazník. Z výsledků dále vyplynulo, že průměrně organizace aplikují 8,1343 prostředků.

Dotazované organizace měly v dotazníku rovněž uvést výhody, které plynou z používání age managementu. Mezi nejpodstatnější je řazeno uchovávání klíčových zaměstnanců, které vnímá 65 organizací. Užívání výše uvedených prostředků age managementu má dopad i na zlepšení firemní kultury, kdy toto tvrdí 60 respondentů. Rozvoj vzdělání a zvýšení kvalifikace zaměstnanců vnímá 59 organizací. 56 organizací také poukazuje na zvyšování motivace zaměstnanců. Často zmiňovanou výhodou byl také pozitivní vliv na jméno – značku organizace, a to u 55 organizací. Zvyšování výkonnosti zaměstnanců v souvislosti se zavedením nástrojů age managementu spojovalo 52 organizací. Celkem 45 organizací uvedlo, že prostředky mají vliv na snížení fluktuace zaměstnanců. Snížení pracovní neschopnosti dále uvedlo 40 organizací. Příliv nových zaměstnanců v souvislosti s aplikací age managementu zaznamenalo 34 organizací. Průměrně uvedené množství výhod aplikace managementu dle zjištěných informací bylo 6,9552.

Komparace výsledků šetření organizací aplikujících age management

Shromážděná data byla v rámci analýzy rozdělena dle délky aplikace age managementu. Zkoumán byl průměrný počet uplatňovaných prostředků age a managementu a rovněž výhody plynoucí z jeho aplikace. S ohledem na lišící se množství organizací v rámci kategorií byla využita metoda parametrického t-testu, popřípadě analýza rozptylu. Stanoveny byly níže uvedené hypotézy H0 a H1.

H0: Průměrný počet užitých prostředků či výhod se v závislosti na délce aplikace age managementu neliší.

H1: Průměrný počet užitých prostředků či výhod se v závislosti na délce aplikace age managementu liší.

Na hladině významnosti 5 % (α = 0,05) bude nulová hypotéza H0 zamítnuta, pokud p-hodnota testu bude menší než 0,05. Pokud bude p-hodnota větší nebo rovna 0,05, nulovou hypotézu nelze zamítnout. Na hladině 95% pravděpodobnosti, pokud p-hodnota testu klesne pod 0,05, výsledek bude považován za statisticky významný, což vede k zamítnutí hypotézy H0 a přijetí hypotézy H1.

Komparace užití age managementu v závislosti na délce aplikace

Dle zjištěných dat se výzkumu zúčastnilo 14 organizací, které používají prostředky managementu kratší dobu než 1 rok. Dále 12 organizací, které je užívají 1 – 5 let, 11 organizací, které je užívají 5 – 10 let a 30 organizací, které užívají prostředky age managementu 10 a více let. Bez ohledu na ostatní faktory bylo zjištěno, že v organizacích, které používají age management méně než 1 rok se vyskytuje průměrně 7,4285 prostředků. U organizací s dobou aplikace mezi 1 – 5 lety se vyskytuje průměrně 7,6666 prostředků age managementu. Organizace aplikující age management 5 – 10 let mají průměrný výskyt 8,1818 prostředků.  Organizace, které jej používají nejdéle z dotazovaný, tj. 10 a více let vykazovaly průměrně 8,6333 prostředků. Tabulka 1 uvádí četnost konkrétně užitých prostředků. Dle použité metody ANOVA testu lze uvést, že nelze zamítnout hypotézu H0, která je tímto potvrzena. Počet prostředků age managementu se v závislosti na délce aplikace age managementu neliší.

Tabulka 1: Prostředky age managementu dle délky aplikace

Zdroj: vlastní zpracování.

Z výsledků této části výzkumu lze usuzovat, že nejčastěji užívanými prostředky age managementu jsou pro organizace nově aplikující age management (méně než 1 rok) následující prostředky:

• analýza věkové struktury

• přizpůsobení pracovního systému (ergonomie pracovního prostředí, flexibilní pracovní doba, zkrácené úvazky, home office)

• možnosti rozvoje a zvyšování kvalifikace bez ohledu na věk

• podpora péče o zdraví (podpora zdravého stravování, fyzických či mentálních aktivit)

• rozvržení pracovní síly s přihlédnutím k věkové diverzitě

Nejčastěji užívanými prostředky u organizací, které je aplikují 1–5 let, jsou níže uvedené:

• možnosti rozvoje a zvyšování kvalifikace bez ohledu na věk

• přizpůsobení pracovního systému (ergonomie pracovního prostředí, flexibilní pracovní doba, zkrácené úvazky, home office)

• podpora péče o zdraví (podpora zdravého stravování, fyzických či mentálních aktivit)

• analýza věkové struktury

• vzdělávání v oblasti age managementu na úrovni zaměstnanců nebo manažerů

U organizací, které aplikují age management 5–10 let jsou nejčastějšími prostředky:

• přizpůsobení pracovního systému (ergonomie pracovního prostředí, flexibilní pracovní doba, zkrácené úvazky, home office)

• možnosti rozvoje a zvyšování kvalifikace bez ohledu na věk

• podpora péče o zdraví (podpora zdravého stravování, fyzických či mentálních aktivit)

• systém na podporu vzdělávání zaměstnanců 50+

• vzdělávání v oblasti age managementu na úrovni zaměstnanců nebo manažerů

Organizace s dobou aplikace 10 a více let uvádí nejčastěji níže uvedené prostředky age managementu:

• přizpůsobení pracovního systému (ergonomie pracovního prostředí, flexibilní pracovní doba, zkrácené úvazky, home office)

• podpora péče o zdraví (podpora zdravého stravování, fyzických či mentálních aktivit)

• možnosti rozvoje a zvyšování kvalifikace bez ohledu na věk

• analýza věkové struktury

• rozvržení pracovní síly s přihlédnutím k věkové diverzitě

Organizace, které s aplikací age managementu začínají, nejčastěji volí prostředek analýzy věkové struktury zaměstnanců. Přizpůsobují pracovní systémy, podporují péči o zdraví a často nabízejí zaměstnancům i rozvoj a zvyšování jejich kvalifikace bez ohledu na věk. Právě rozvoj a zvyšování kvalifikace bez ohledu na věk nejčastěji užívají organizace, které aplikují age management 1–5 let. Dále také přizpůsobují pracovní systémy, podporují péči o zdraví a věnují se analýze věkové struktury zaměstnanců. Ačkoli organizace s dobou užití age managementu 5– 0 let používají nejvíce přizpůsobování pracovního systému a možnosti rozvoje a zvyšování kvalifikace bez ohledu na věk, dalším nejvýznamnějším nástrojem je pro ně spolu s podporou péče o zdraví systém na podporu vzdělávání zaměstnanců 50+. Často také vzdělávají své zaměstnance v oblasti age managementu. Skupina organizací, které aplikují prostředky nejdéle, tedy 10 a více let označila jako nejčastěji používané přizpůsobení pracovního systému a podporu péče o zdraví. Dále umožňují rozvoj a zvyšování kvalifikace zaměstnanců bez ohledu na věk a analyzují věkovou strukturu zaměstnanců organizace. Z výsledků dat vyplývá, že systém na podporu vzdělávání zaměstnanců organizace po 5. roce implementují o pětinu častěji. Co se týče rozvoje bezpečnostních opatření, který je ve všech skupinách zmiňován nejméně, vyplývá z výsledků, že tento prostředek se v počátku aplikace age managementu příliš nepoužívá, avšak postupně se zavádí v pozdějších letech. Více prostředků bylo průměrně zaznamenáno u organizací, které aplikují age management více než 10 let.

S ohledem na délku aplikace age managementu bylo zjištěno, že organizace, které aplikují méně než 1 rok, vnímají průměrně 6,7857 výhod. Organizace s dobou aplikace 1 – 5 let uvádí průměrně 6,8333 výhod. Organizace s 5 – 10 lety aplikace uvedly 7,0909 výhody a organizace, které aplikují 10 a více let uvedly průměrně 7,0333 výhod. Tabulka 2 uvádí četnost konkrétně uvedených výhod u jednotlivých skupin. Dle použité metody ANOVA testu lze uvést, že nelze zamítnout hypotézu H0, která je tímto potvrzena. Počet výhod užití age managementu se v závislosti na délce aplikace age managementu neliší.

Tabulka 2: Výhody age managementu dle délky aplikace

Zdroj: vlastní zpracování.

Z výše uvedených dat vyplývá, že organizace začínající s age managementem si nejvíce váží těchto uvedených výhod age managementu:

• zlepšení firemní kultury

• uchování klíčových zaměstnanců

• zvyšování motivace zaměstnanců

• pozitivní vliv na jméno – značku organizace

Organizace s dobou aplikace mezi 1 až 5 lety spatřují nejčastěji v aplikaci age managementu tyto výhody:

• uchování klíčových zaměstnanců

• zlepšení firemní kultury

• rozvoj vzdělání a zvýšení kvalifikace zaměstnanců

• zvyšování motivace zaměstnanců

• pozitivní vliv na jméno – značku organizace

• příliv nových zaměstnanců

Pro organizace, které užívají age management 5 až 10 let jsou největšími výhodami:

• uchování klíčových zaměstnanců

• zlepšení firemní kultury

• rozvoj vzdělání a zvýšení kvalifikace zaměstnanců

• zvyšování motivace zaměstnanců

Nejčastěji uváděnými výhodami organizací, které aplikují age management 10 a více let jsou:

• uchování klíčových zaměstnanců

• rozvoj vzdělání a zvýšení kvalifikace zaměstnanců

• zlepšení firemní kultury

• pozitivní vliv na jméno – značku organizace

• zvyšování výkonnosti zaměstnanců

Pro organizace, které využívají age management méně než jeden rok je nejčastější výhodou zlepšení firemní kultury. Uchování klíčových zaměstnanců a motivace zaměstnanců jsou na druhém místě. Pro všechny kategorie s delší aplikací než jeden rok je však uchování klíčových zaměstnanců klíčové. Kategorie s 5–10 let aplikace stejně hodnotí i zlepšení firemní kultury a rozvoj vzdělání a zvýšení kvalifikace zaměstnanců. Zvyšování motivace zaměstnanců uvádějí o něco méně. Příliv nových zaměstnanců zaznamenávají ze všech uvedených výhod nejméně často. Naproti tomu skupina s aplikací 1–5 let uvádí zlepšení firemní kultury, rozvoj vzdělání a zvýšení kvalifikace zaměstnanců, zvyšování motivace zaměstnanců, pozitivní vliv na jméno – značku organizace, ale i příliv nových zaměstnanců velice často. Pro skupinu s 10 a více lety aplikace je po uchování klíčových zaměstnanců nejpodstatnější rozvoj vzdělání a zvýšení kvalifikace zaměstnanců, dále uvádějí často i zlepšení firemní kultury a pozitivní vliv na jméno – značku organizace. Jako podstatnou výhodu zařazují i zvyšování výkonnosti zaměstnanců.

Z kompletních dat o délce aplikace age managementu dále vyplývá, že organizace, které začínají aplikovat age management (aplikují méně než 1 rok) se výrazně více zaměřují na absolventy a ženy a muže na mateřské dovolené.

Tabulka 3: Skupiny age managementu dle délky aplikace

Zdroj: vlastní zpracování.

Závěry a doporučení

Na základě výzkumu bylo prokázáno, že nelze zamítnout nulovou hypotézu. Průměrný počet užitých prostředků se neliší v závislosti na délce aplikace age managementu. Průměrný počet výhod se neliší v závislosti na délce aplikace age managementu. Na základě souhrnu dat analyzovaných v rámci výzkumu lze obchodním společnostem doporučit k aplikaci následující prostředky age managementu. Přizpůsobení pracovního systému je nejčastěji používaným prostředkem, který aplikuje přes 90 % organizací. Systémy lze přizpůsobovat návrhy flexibilní pracovní doby, či zkrácených úvazků nebo variantou práce na home office. Rovněž je vhodné dbát na ergonomii pracovního prostředí. Druhým nejčastěji užívaným prostředkem, který lze doporučit k aplikaci je možnost rozvoje a zvyšování kvalifikace v organizaci bez ohledu na věk zaměstnance. Tento prostředek je pak zvláště užitečný pro odstraňování pocitů diskriminace. Stejně důležitým prostředkem se jeví podpora péče o zdraví. S tou je spojena například podpora zdravého stravování či podpora fyzických nebo mentálních aktivit. Dalším doporučovaným prostředkem je pravidelná analýza věkové struktury obyvatelstva, která umožní flexibilněji reagovat na změny v personální oblasti. Vzdělávání zaměstnanců a manažerů v oblasti age managementu je považováno za jeden z dalších klíčových prvků. Dále může být vhodným prostředkem vytvoření systému na podporu vzdělávání zaměstnanců 50+. Organizace, kterým to jejich předmět podnikání dovoluje, je vhodné doporučit zavedení možnosti přesunu zaměstnanců na vhodnější pracovní pozice. Mezi další užitečné prostředky, ač v současné době o něco méně používané, lze zařadit vytváření nástrojů na podporu mezigenerační spolupráce. Motivační programy v závislosti na věku dále používá pouze polovina organizací, které aplikují age management, jedná se však o prostředek, který dle předpokládaného demografického vývoje bude v budoucnu využíván častěji. V neposlední řadě lze doporučit i rozvoj bezpečnostních opatření s ohledem na specifika konkrétní organizace.

Výše uvedené prostředky age managementu mají markantní vliv na vývoj a efektivitu organizací. S jejich aplikací si organizace nejčastěji spojují výhody jako je uchování klíčových zaměstnanců, což je v souladu s výzkumy Sahu et al. (2017) či Davies et al. (2018). Organizace často hovoří také o zlepšování firemní kultury nebo rozvoji vzdělání a zvyšování kvalifikace svých zaměstnanců. Nespornou výhodu vidí také ve zvyšování motivace zaměstnanců a v pozitivním vlivu age managementu na značku (jméno) organizace. Je zřejmé, že užívání prostředků má pozitivní vliv i na výkonnost zaměstnanců a na snižování jejich fluktuace. Pro více jak polovinu organizací přestavuje značnou výhodu i nižší pracovní neschopnost nebo příliv nových zaměstnanců, se kterými aplikace age managementu souvisí.

Manažerské implikace

Manažery a personalisty organizací může provedený výzkum inspirovat k zapojení se do komunity organizací, které se zajímají o age management a řízení věkové diverzity. Může jim rovněž pomoci nalézt vhodné prostředky age managementu, které se vší pravděpodobností bude možné zužitkovat i v jejich organizaci již od počátku aplikace. Prostředky mohou být součástí strategie v oblasti lidských zdrojů, která manažerům pomůže udržet si klíčové a kvalitní zaměstnance a patrně i získat novou pracovní sílu.

Zcela zásadní je posun age managementu do organizační úrovně, kdy je nutné analyzovat strukturu organizace a zaměřit se na efektivní využívání zaměstnanců všech věkových kategorií. Manažeři organizací by měli mít znalost generačních odlišností, měli by vnímat rozdílnosti v jejich potřebách a postojích, avšak zároveň akceptovat individualitu každého zaměstnance. Osobní rozvoj dozajista nemá představovat možnost pouze pro mladší pracovníky, ale i starší generace, které jsou často dalšímu růstu nakloněné. Manažeři by si měli být vědomi, že prostřednictvím vzdělání mohou zaměstnanci dosáhnout vyššího potenciálu a v neposlední řadě také vyšší výkonnosti.  Je třeba reflektovat a vyhodnocovat změny spojené se stárnutím pracovní síly, vnímat specifické zdravotní potřeby či omezení, která mohou být spojena s fyzickou i psychickou výkonností. Přizpůsobení pracovních podmínek a pracovního prostředí v takových situacích může představovat rozdíl mezi udržením a odlivem kvalitních zaměstnanců. Motivace zaměstnanců pro setrvání v organizaci se rovněž může s věkem měnit. Finanční a nefinanční bonusy nejsou oceňovány pracovníky různého věku stejnou měrou, proto je nezbytná ustavičná reflexe jejich potřeb. Pro optimální výkonnost organizací lze doporučit tvorbu diverzního věkového prostředí, kdy mají organizace možnost těžit z přirozené zvídavosti mladších generací, rovněž v souvislosti s jejich pozitivním přístupem k inovacím a nejnovějším technologiím. Zároveň je však nutné, dávat dostatečný prostor starším generacím, které mohou užitím nejrůznějších nástrojů na podporu mezigenerační spolupráce zajistit přenos znalostí a dovedností na své následníky. Tento princip běžně funguje na obě strany a starší zaměstnanci mohou naopak získávat nejnovější informace z moderních oborů od svých mladších kolegů. Je však třeba dbát na to, aby v rámci spolupráce byly odstraňovány převážně negativní věkové stereotypy a byla zamezena diskriminace zaměstnanců. Již při náboru nových zaměstnanců by měli mít uchazeči rovné příležitosti a to bez ohledu na jejich věk. Stejné pravidlo by mělo platit i u povyšování zaměstnanců. Kvalitní řízení lidských zdrojů se neobejde bez dlouhodobé strategie. Manažeři by měli proto uvažovat o tom, jak budou v organizacích nastaveny procesy řešící odchod stárnoucích zaměstnanců a v ideálním případě také zajistit, aby přenos důležitého know-how probíhal průběžně, nikoli pouze nárazově. Neméně důležité je i nastavení systémů pro vyhledávání a získávání nových pracovních sil.

______________________________________________________________________________________

Literatura

ARMSTRONG, Michael, Stephen TAYLOR, 2023. Armstrong's Handbook of Human Resource Management Practice: A Guide to the Theory and Practice of People Management. 16th edition. London: Kogan Page. ISBN-13 978-1398606630.

HORVÁTHOVÁ, Petra, Jiří BLÁHA, ČOPÍKOVÁ Andrea, 2016. Řízení lidských zdrojů. Nové trendy. 1. vyd. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-430-1.

BEJTKOVSKÝ, Jiří, 2015. Age management and its implementation in banking institutions with regard to the concept of Corporate Social Responsibility. In: 18th International Scientific Conference “Enterprise and the Competitive Environment”. Online. S. 66-75. Dostupné z: https://www.researchgate.net/publication/297707773 [citováno 2024-03-11].

BILIŃSKA-REFORMAT, Katarzyna, Izabela STAŃCZYK, 2018. Employer Branding as a Source of Competitive Advantage of Retail Chains. In: Journal of Management and Business Administration. Central Europe. Online. Vol. 26, no. 1, s. 2-12. ISSN 2450-7814. Dostupné z: https://doi.org//10.7206/jmba.ce.2450-7814.216 [citováno 2024-03-11].

BLOMÉ, Mikael Widell, Jonas BORELL, HÅKANSSON Carita, Kerstin NILSSON, 2020. Attitudes toward elderly workers and perceptions of integrated age management practices. In: International Journal of Occupational Safety and Ergonomics. Online. Vol. 26, no. 1, s. 112-120. ISSN 1080-3548. Dostupné z: https://doi.org/10.1080/10803548.2018.1514135 [citováno 2024-02-12].

CIUTIENE, Ruta, Rasa RAILAITE, 2015. Age Management as a Means of Reducing the Challenges of Workforce Aging, In. Engineering Economics. Online. Vol. 26, no. 4, s. 391-397. ISSN 2029-5839. Dostupné z: https://doi.org/10.5755/j01.ee.26.4.7081 [citováno 2024-02-12].

DAVIES, Gary, Melisa METE, WHELAN Susan, 2018. When employer brand image aids employee satisfaction and engagement. In: Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance. Online. Vol. 5, no. 1, s. 64-80. ISSN 2051-6614. Dostupné z: https://doi.org/10.1108/JOEPP-03-2017-0028 [citováno 2024-03-12].

DENZINGER, Ferdinand, Sabine BACKES, JOB Veronika, Veronika BRANDSTÄTTER, 2016. Age and gender differences in implicit motives. In: Journal of Research in Personality. Online. University of Zurich. Dostupné z: https://doi.org/10.1016/j.jrp.2016.09.003 [citováno 2024-04-22].

DEPOO, Lucie, 2016. Personality Attitudes Affecting Employee Learning and Development: Prerequisites of Behaviour Leading to Learning and Development. In: QUALITY INNOVATION PROSPERITY. Online. Vol. 20, no. 2, s. 22-38. ISSN 1338-984X. Dostupné z: https://doi.org/10.12776/QIP.V20I2.714 [citováno 2024-03-13].

DEPOO, Lucie, Hana URBANCOVÁ, 2015. EMPLOYEE TURNOVER AND KNOWLEDGE MANAGEMENT IN THE CZECH REPUBLIC. In: Acta Universitatis Agriculturae Et Silviculturae Mendelianae Brunensis. Online. Vol. 63, no. 1, s. 313-325. Dostupné z: https://doi.org/10.11118/actaun201563010313 [citováno 2024-03-13].

DEPOO, Lucie, Hana URBANCOVÁ, SMOLOVÁ Helena, 2018. Building Employer Image Thanks to Talent Programmes in Czech Organisations. In: Inzinerine Ekonomika-Engineering Economics. Online. Vol. 29, no. 3, s. 319-331. Dostupné z: https://doi.org/10.5755/j01.ee.29.3.13975 [citováno 2024-03-13].

FLORKOWSKI, W. Gary, Miguel R. OLIVAS-LUJÁN, 2016. Predicting HR’s involvement and influence in strategic decision-making. In: Management revue. Online. Vol. 27, no. 3, s. 160-187. ISSN 1861-9908. Dostupné z: https://doi.org/10.1688/mrev-2016-Florkowski [citováno 2024-03-12].

FORNALCZYK, Agnieszka, STOMPÓR-ŚWIDERSKA Jagoda, Magdalena ŚLAZYK-SOBOL, 2015. Age Management within Organizations – Employees´s Perceptions of the Phenomenon – Research Report. In: Journal of Intercultural Management. Online. Vol. 7, no. 3, s. 39-51. Dostupné z: https://doi.org/10.1515/joim-2015-0020 [citováno 2024-02-14].

FRANÇA Lucia Helena de Freitas Pinho, Andreia da Rocha SIQUEIRA-BRITO, VALENTINI Felipe, Ione VASQUES-MENEZES, TORRES Claudio Vaz, 2018. Ageism in the organizational context - the perception of Brazilian workers. In: Brazilian Journal of Geriatrics and Gerontology. Online. Vol. 20, no. 6, s. 762-772. Dostupné z: http://doi.org/10.1590/1981-22562017020.170052 [citováno 2024-02-05].

GERLACH BIELING, Gisela, Ruth Maria STOCK, DOROZALLA Florian, 2015. Coping with Demographic Change in Job Markets: How Age Diversity Management Contributes to Organizational Performance. In: Zeitschrift für Personalforschung (ZfP). Online. Vol 29, no. 1, s. 5-30. ISSN 0179-6437.
Dostupné z: https://doi.org/10.1688/ZfP-2015-01-Bieling [citováno 2024-03-11].

GLAZER, Sharon, Adam C. MAHONEY, RANDALL Yari, 2019. Employee development´s role in organizational commitment: a preliminary investigation comparing generation X and millennial employees. In: Industrial and Commercial Training. Online. Vol. 51, s. 1-12. ISSN 0019-7858. Dostupné z: https://doi.org/10.1108/ICT-07-2018-0061 [citováno 2024-04-26].

HRONOVÁ, Štěpánka, Jitka SRPOVÁ, 2017. SUSTAINABLE HR MANAGEMENT AND AGING LABOR FORCE. In: The 11th International Days of Statistics and Economics. Online. S. 507-517. Dostupné z: https://msed.vse.cz/msed_2017/article/274-Hronova-Stepanka-paper.pdf [citováno 2024-03-15].

IGIELSKI, Michał, 2017. Assumptions to the model of managigng knowledge workers in modern organizations. In: Management. Online. Vol. 21, no. 1, s. 133-147. ISSN 1429-9321. Dostupné z: https://doi.org/10.1515/manment-2015-0085 [citováno 2024-03-22].

KOŠIR Suzana, Vilma Alina ŠOBA, 2016. Theoretical and some practical perspectives on age diversity and comparative age management. In: International Journal of Innovation and Learning. Online. Vol. 20, no. 3, s. 309-327. ISSN 1471-8197. Dostupné z: https://doi.org/10.1504/IJIL.2016.079068 [citováno 2024-03-07].

NOWAK, Anna, Tomasz KIJEK, 2016. The effect of human capital on labour productivity of farms in Poland. In: Studies in Agricultural Economics. Online. Vol. 118, s. 16-21. Dostupné z: https://doi.org./10.7896/j.1606 [citováno 2024-04-02].

OTOO, Frank Nana Kweku, 2019. Human resource development (HRD) practices and banking industry effectiveness. The mediating role of employee competencies. In: European Journal of Training and Development. Online. Vol. 43, no. 3-4, s. 250-271. ISSN 2046-9012. Dostupné z: https://fardapaper.ir/mohavaha/uploads/2019/06/Fardapaper-Human-resource-development-HRD-practices-and-banking-industry-effectiveness-The-mediating-role-of-employee-competencies.pdf [citováno 2024-05-06].

SAHU, Sangeeta, Avinash PATHARDIKAR, KUMAR Anupam, 2017. Transformational leadership and turnover. Mediating effects of employee engagement, employer branding, and psychological attachment. In: Leadership & Organization Develompent Journal. Online. © Emerald Publishing Limited. Vol. 39, no. 1, s. 82-99. ISSN 0143-7739. Dostupné z: https://doi.org/10.1108/LODJ-12-2014-0243 [citováno 2024-03-12].

SHARMA, Indira, Manmeet SINGH, JANGALWA Rajesh, 2017. Does Employees´ Designation Influence the Perception towards HR Strategy? In: Pacific Business Review International. Online. Vol. 9, no. 12, s. 86-92. Dostupné z: https://doi.org/10.1080/10803548.2018.1514135 [citováno 2024-03-12].

SIMAO, Lurdes, Mário FRANCO, 2018. External knowledge sources as antecedents of organizational Innovation in firm workplaces: a knowledge-based perspective. In: Journal of Knowledge Management. Online. Vol. 22, no. 2, s. 237-256. Dostupné z: https://doi.org/10.1108/JKM-01-2017-0002 [citováno 2024-03-12].

UI AKRAM, Manzoor, Chetna CHAUHAN, GHOSH Koustab, Amon SINGH, 2019. Knowledge Management, Sustainable Business Performance and Empowering Leadership: A Firm-Level Approach. In: International Journal of Knowledge Management. Online. Vol. 15, no. 2, s. 20-35. ISSN 1548-0666. Dostupné z: https://doi.org/10.4018/IJKM.2019040102 [citováno 2024-03-10].

URBANCOVÁ, Hana, 2019. BENEFITS OF AGE MANAGEMENT IN AGRIBUSINESS. In: Acta Universitatis Agriculturae Et Silviculturae Mendelianae Brunensis. Online. Vol. 67, no. 2, s. 597-607. ISSN 1211-8516. Dostupné z: https://doi.org/10.11118/actaun201967020597 [citováno 2024-03-18].

URBANCOVÁ, Hana, Helena ČERMÁKOVÁ, 2015. The cost of Age Management in agriculturacl companies. In: Agricultural Economics (Zemědělská ekonomika). Online. Vol. 61, no. 1, s. 14-22. Dostupné z: https://doi.org/10.17221/93/2014-AGRICECON [citováno 2024-03-13].

URBANCOVÁ, Hana, Miroslava NAVRÁTILOVÁ, 2016. The Organization of Working Hours of Selected Employee Categories in Czech Businesses. In: ECONOMIC ANNALS. Online. Vol. LXI, no. 211, s. 99-116. ISSN 0013-3264. Dostupné z: https://doi.org/10.2298/EKA1611099U [citováno 2024-03-14].

URBANCOVÁ, Hana, Martina FEJFAROVÁ, 2017. Age Management Aspects in the Czech Republic. In: JEEMS Journal of East European Management Studies. Online. Vol. 22, no. 4, s. 621-640. ISSN: 0949-6181. Dostupné z: https://doi.org/10.5771/0949-6181-2017-4-621 [citováno 2024-02-13].

URBANCOVÁ, Hana, Adéla FAJČÍKOVÁ, 2019. Organisational factors influencing the application of age management. In: Journal of Business and Retail Management Research. Online. Vol. 14, no. 1, s. 1-8. Dostupné z: https://doi.org/10.24052/JBRMR/V14IS01/ART-01 [citováno 2024-03-13].

URBANCOVÁ, Hana a VRABCOVÁ, Pavla, 2023. Strategický management lidských zdrojů: moderní trendy v HR. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-271-3675-9.

VRAŇAKOVÁ Natália, Zdenka GYURÁK BALEĹOVÁ, CHLPEKOVÁ Andrea, 2021. Sustainable Human Resource Management and Generational Diversity: The Importance of the Age Management Pillars. In: Sustainability. Online. Basel: MDPI AG. Vol. 13, no. 8496, s. 1-18. Dostupné z: https://doi.org/10.3390/su13158496 [citováno 2024-03-28].

WIKSTRÖM Ewa, Ellinor ERIKSSON, Lejla KARAMEHMEDOVIC, LIFF Roy, 2018. Knowledge retention and age management – senior employees´experiences in a Swedish multinational company. In: Journal of Knowledge Management. Online. Vol. 22, no. 2, s. 1510-1526. Dostupné z: https://doi.org/10.1108/JKM-09-2017-0442 [citováno 2024-03-08].